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如何跨越ERP的實施障礙?

2021-10-25

  隨著科技的高速發展,ERP跳出了傳統企業邊界,從供應鏈范圍去優化企業的資源,是基于網絡經濟時代的新一代信息系統。它主要用于改善企業業務流程以提高企業核心競爭力。ERP貫穿企業實際內部的各個方面,它的使用關乎到整個企業以及員工的效率,ERP運用得好能夠幫助企業高速發展,那要如何跨越ERP的實施障礙呢?下面是順景軟件小編的介紹。



  一、項目啟動會議上,一把手要動口


  通常情況下,在ERP項目開始時會有一個項目啟動會議。在這個會議上,順景小編認為,項目管理員應該讓企業的一把手露露面。在會議上,一把手需要強調一下ERP項目的重要性。特別要說明,企業的各個部門,需要無條件的服從項目管理員的安排。在規定的時間之內保質保量的完成任務。


  有些讀者或許會不以為然,認為這都是表面上的東西。其實根據順景小編的經驗,這一招還是非常有效的。因為現在不管是政府工作人員,還是企業中的員工,對于領導總有一種莫名其妙的崇拜感。執行起領導的命令來,執行力就會變得特別的強。故在項目啟動會議上,如果一把手出面,強調項目的重要性。那么下面的員工,就會對這個項目引起足夠的重視。如此的話,即使在后續的工作中,遇到有什么不滿的地方,抱怨也就會少的多。


  二、流程優化重組上,一把手要動手


  在ERP項目中,流程重組優化是困難的一個環節。冰凍三尺,非一日之寒。要讓用戶更改長時間形成的操作習慣與思路,有比較大的困難。這不僅關系到企業個人自身的利益,還有一種固態的思維在作怪。根據順景小編的經驗,在這個環節上,容易引起用戶的反對。所以,這也更需要一把手的參與。通過一把手的權威,來強制推行優化有的業務流程。具體的說,可以從以下幾個方面出發。


  一是在流程優化分析討論時,一把手一般不要當場。


  在討論分析階段時,如果一把手就當場的話,下面的用戶可能就會變成啞巴了。其實認為標準流程跟企業的實際情況不符合,也不會明目張膽的提出來。他們會擔心被老板誤會。在討論分析階段時,要讓用戶暢所欲言。所以在這個階段,一把手不要參與進來,讓用戶自由討論。


  二是在確認階段時,需要將前提有分歧的流程提出來,進行優化與確認。


  此時一把說就應該出面了。這些有分歧的流程通常情況下都會涉及到多個部門。如物料收貨單流程,會涉及到采購、倉庫、生產、檢驗、財務等多個部門。此時就容易出現各個部門相互推諉的情況。此時如果沒有他們共同的領導在場,就會爭的不可開交。此時項目管理員就應該跟一把手事先進行溝通。如將標準流程與現在實際的操作流程之間的差異跟一把手說清楚。然后在會議上,如果大家還是不能夠達成統一意見的話,那么一把手就應該乾坤獨斷,確認一個可執行的方案。注意這一點非常的重要。不能夠讓一個小小的業務流程無休止的爭論下去,從而影響到項目的整體進度。


  三是在確認后的書面資料上,必須有一把手的簽字。


  如何提高書面流程的權威性呢?好的一種方式就是要有一把手的簽字。如此大家在查看業務流程時,一看到一把手的簽字,就會引起足夠多的重視。特別是對后來新進公司的員工,會有一種震懾的作用。為此順景小編建議,流程優化之后,需要一把手進行確認。確認的手段就是在發行的資料上進行簽字畫押。


  三、階段總結會議上,一把手要參與


  在項目管理員,另外一個難點就是如何確保用戶能夠按時的完成任務。


  由于各種各樣的原因,有客觀的因素,也有用戶主觀的態度,都會導致無法按時完成任務??墒沁@個就像滾雪球一樣。如果一項工作沒有按時完成,那么就會影響到整個項目的周期。而且影響的時間會越來越長。導致項目無法按時完成。在這方面,順景小編自認為做的還是比較成功的。


  首先,在項目推進中,需要制定計劃。


  根據項目的大小,可以以周或者月為單位,進行計劃的制定。順景小編一般喜歡按周來定義計劃。把每個星期需要完成的任務,跟企業的項目管理員以及用戶說明清楚。注意,這里口說無憑。盡量是通過書面的文檔,像用戶交待清楚每個星期所需要做的工作。


  其次,每周需要開一次項目總結會議。


  在這個會議上,企業一把手要參加。這里需要強調一點,一把手可能由于時間有限,為此不能夠全程參與到整個會議中。會次對于會議的安排,需要有一定的技巧。如可以將會以分為多個環節。比如上期進度追蹤、上期問題總結、新需求分析討論、下一階段任務安排等等。此時作為一般說,只需要參加第一個環節,即上期進度追蹤環節即可。如果在進度追蹤時,一把手能夠參與進來,那么除非遇到特別困難的因素,一般的阻礙用戶都會主動去克服。畢竟領導的話還是比較具有權威性。


  四、問題有爭議時,一把手要決斷


  眾口難調。在實際工作中,難免會遇到對同一個問題不同的用戶有不同的看法。有時候甚至會爭的面紅耳赤。如果遇到這種情況時,順景小編認為,項目管理員應該采取積極的態度。不過有些項目管理員在這里會犯錯誤。當用戶在那邊無休止的爭論時,項目管理員可能會站著看熱鬧,等著他們炒出一個結果來。這會強化用戶之間的矛盾,不利于項目小組的團結。還有一種錯誤是對于用戶的爭論,項目管理員會強加干涉,用自己的觀點去解決問題。這種做法比較危險。項目管理員很可能會引火上身,將矛盾往自己身上轉移。


  順景小編認為,這里比較好的做法是先果斷的制止,不加以任何評論。然后讓一把說出面進行裁決。具體的說,可以這么操作。


  當用戶對某個問題存在爭議時,先讓用戶暢所欲言,進行討論。在這個過程中,要把握一個度。即要讓用戶能夠暢所欲言,也不能夠讓矛盾擴大化。這個度非常的重要。當長時間的討論無法得到統一的答案時,項目管理員就應該果斷的出面干涉(通俗一點講,就是在他們吵架之前進行制止)。項目管理員可以將這個爭議的問題暫時擱置一下,讓他們回去再想一下該如何解決。然后項目管理員應該將這個有爭議的問題向一把手進行匯報,包括雙方爭議的內容、標準的處理方法等等。初步達成一個解決方案。再召集當事人,在一把手到場的情況下,對這個問題再進行分析討論。通常情況下,在一把手到場的環境中,雙方在說話時都會比較克制。況且一把手已經事先了解了情況,并有了解決方案。如果他們還不能夠達成統一意見時,就按預先的解決方案來做。為了保障項目能夠按時完成,這個爭議的內容不應該無休止的爭論下去。


  以上關于如何跨越ERP的實施障礙就為大家分享到這里,ERP匯合了離散型生產和流程型生產的特點,面向全球市場,包羅了供應鏈上所有的主導和支持能力,協調企業各管理部門圍繞市場導向,更加靈活或“柔性”地開展業務活動,實時地響應市場需求。為此,重新定義供應商、分銷商和制造商相互之間的業務關系,重新構建企業的業務和信息流程及組織結構,使企業在市場競爭中有更大的能動性。

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